Tradução:
Durante a maior parte de uma década, as empresas de bens de consumo (CPG) contratavam profissionais de marketing capazes de otimizar um plano de mídia. Agora, estão contratando aqueles que podem salvar uma marca.
Quando a Smuckers procurou um novo CMO no início deste ano, não buscou um especialista em performance. Contratou Katie Williams, ex-CMO da Haleon nos EUA, uma veterana da saúde do consumidor que construiu marcas como Advil, Sensodyne e Centrum ao longo de sua carreira. A Hormel, que nunca teve um CMO em toda a empresa antes, criou o cargo em dezembro e nomeou Jason Levine — um veterano da Mondelēz que liderou o marketing da Oreo e Ritz. O novo CMO do Burger King, Joel Yashinsky, trazido da Applebee’s no início de 2025, imediatamente demitiu a máscara da marca, lançou uma reformulação da marca baseada no feedback dos clientes e descreveu tudo isso como “não uma campanha de marketing”, mas uma reconsideração fundamental sobre o que a marca representa.
Esses não são os perfis que as empresas de CPG perseguiam cinco anos atrás. Durante o início da década de 2020, à medida que as plataformas cresciam e a mídia de varejo explosiva, as funções de marketing foram reconstruídas à sua imagem. Fluência em programática, otimização de conversão e modelagem de atribuição — as credenciais que permitiram a contratação de pessoas começaram a parecer menos com a gestão de marca e mais com compra sofisticada de mídia. A lógica era plausível. Os gastos digitais cresciam exponencialmente, a pressão por ROI trimestral era real, e a capacidade de provar que o marketing funcionava nunca foi tão valorizada. O problema, como se revelou, era que provar que o marketing funcionava e construir uma marca não eram sempre a mesma coisa.
“A corrida por performance em toda a categoria em detrimento da conscientização foi um exemplo clássico de jogar o bebê fora com a água do banho”, disse Scott Shamberg, presidente e CEO da agência de mídia indie Mile Marker. “Tudo se tornou sobre o funil inferior e ouvimos pessoas começando a dizer que toda mídia é performance. A CPG provavelmente foi o setor mais culpado disso devido ao advento de métricas avançadas de funil inferior.”
A mudança foi visível nas próprias denominações de cargos. Em 2019, a Unilever aboliu completamente o papel de CMO quando Keith Weed saiu após quase uma década, substituindo-o por uma nova posição — chefe digital e marketing — priorizando o “digital” no título de forma intencional. A Kimberly-Clark foi além, combinando as funções de marketing e digital em um único cargo, CMO e chief digital officer, mantido por um executivo. E quando a indústria começou a perguntar qual era a verdadeira função do marketing, muitas empresas chegaram a uma resposta reveladora: crescimento. Segundo o benchmark do Boston Consulting Group sobre os principais players de CPG, quase 70% dos líderes de empresas disseram ter um chief growth officer ou um cargo equivalente — cuja responsabilidade ia além do marketing tradicional, incluindo insights, inovação, comércio digital e gestão de receita líquida. O CMO, em outras palavras, foi silenciosamente rebatizado fora da existência.
Avançando para os dias atuais, o pêndulo voltou a se mover. As mesmas empresas que passaram a maior parte da década subordinando a marca à performance estão descobrindo que os consumidores não sentem nada ao ver seus produtos — e que nenhuma quantidade de modelagem de atribuição resolve isso.
“Os CMOs de CPG estão navegando por vários canais de mídia social, novas plataformas como ChatGPT e TVs conectadas, além de redes de mídia de varejo”, disse Greg Carlucci, analista sênior da Gartner Marketing Practice. “Tudo isso cria faixas mais fragmentadas para operar. Isso reduz a vantagem competitiva que as CPG desfrutaram historicamente, mas agora apresenta oportunidades para marcas de médio a pequeno porte se beneficiarem.”
As contas também pegaram essas empresas. Desde 2023, os retornos totais para os acionistas das maiores empresas de alimentos e bebidas do mundo caíram cerca de 7%, mesmo quando o S&P 500 ampliou em 9%. O crescimento em volume ao longo do setor está em menos de 1% ao ano. As vendas em dólares de marcas de distribuidor cresceram quase três vezes mais rápido do que as equivalentes de marca.
O que esses números descrevem é uma década de decisões que estão agora se fazendo sentir. As empresas de CPG construíram suas funções de marketing para um mundo onde o poder de precificação era forte e os canais digitais tornavam tudo mensurável. O valor da marca era difícil de quantificar, mas as taxas de conversão não eram. Agora, os preços reverteram, os volumes estão estagnados e os compradores — 61% dos quais, segundo a McKinsey, afirmam que o preço importa mais para eles hoje do que dois anos atrás — estão fazendo trocas mais rigorosas sobre o que uma marca realmente vale para eles. A era do marketing de performance não destruiu as marcas de CPG. Apenas deixou-as com menos em que se apoiar quando a condição que estava fazendo o trabalho mudou.
“Nos últimos anos, as CPG se otimizaram para o que era mensurável”, disse Maija Hoehn, CMO da agência de marketing independente Broadhead. “O que estamos vendo agora é uma correção em direção ao que realmente impulsiona o crescimento: marcas que significam algo para as pessoas, não apenas aquelas que convertem de forma eficiente.”
Nada disso representa uma rejeição total ao marketing de performance. A melhor maneira de entender isso é como um reequilíbrio — um reconhecimento de que a indústria se desviou demais e que o valor da marca, uma vez esgotado, é realmente difícil de reconstruir. A Hormel não criou um cargo de CMO porque tinha força de marca demais, a Smuckers não buscou um especialista em saúde do consumidor porque seu plano de mídia precisava de correção. O Burger King não contratou um veterano de 20 anos no serviço rápido porque seus números eram fortes — as vendas mesmas acabaram de se tornar negativas no primeiro trimestre de 2025 quando Yashinsky veio a bordo.
O que todas essas empresas estão buscando é a mesma coisa: alguém que compreenda qual é o propósito da marca, e não apenas como gastar em sua promoção.
“Acho que a televisão conectada é o canal para CPG que construiu a ponte entre o funil inferior e o superior, permitindo que eles reconsiderem como fazer ambos e ainda medir como a marca é percebida”, disse Shamberg. “Os consumidores sempre terão uma forte afinidade por marcas, e os profissionais de marketing precisam levar isso em consideração ao contar suas histórias e ao selecionar as pessoas que as contarão.”
Reescrita:
Nos últimos dez anos, as empresas de bens de consumo (CPG) costumavam recrutar profissionais de marketing focados em otimização de estratégias de mídia. Atualmente, a busca é por aqueles que podem revitalizar uma marca.
Quando a Smuckers iniciou a busca por um novo diretor de marketing no início deste ano, não optou por um especialista em resultados. Em vez disso, contratou Katie Williams, ex-CMO da Haleon nos EUA, uma experiente profissional do setor de saúde que tem um histórico de construção de marcas como Advil, Sensodyne e Centrum. A Hormel, que nunca havia estabelecido um cargo de CMO em toda a empresa, criou essa função em dezembro e escolheu Jason Levine — um veteraníssimo da Mondelēz que trabalhou com marketing da Oreo e Ritz. O novo CMO do Burger King, Joel Yashinsky, que veio da Applebee’s no começo de 2025, demitiu imediatamente a mascote da marca, lançou uma reformulação baseada nas opiniões dos clientes e descreveu esse projeto como “mais do que uma campanha de marketing”, mas sim uma reavaliação fundamental da essência da marca.
Esses profissionais não são os que as empresas de CPG buscavam cinco anos atrás. Durante a primeira metade da década de 2020, com o crescimento das plataformas digitais e o aumento da mídia de varejo, as funções de marketing foram reestruturadas de acordo com essa nova realidade. Especialistas em programática, otimização de taxas de conversão e modelagem de atribuição eram os novos recrutados, priorizando a compra eficaz de mídia ao invés da gestão de marcas. A lógica parecia clara: os investimentos digitais cresciam de forma acelerada, a pressão por retornos trimestrais era palpável e havia uma grande demanda por comprovar a eficácia das estratégias de marketing. Contudo, o problema que emergiu foi que demonstrar a eficácia do marketing e a construção de uma marca não eram necessariamente a mesma tarefa.
“O movimento generalizado em direção à performance, sacrificando a conscientização, é um claro exemplo de descartar algo essencial”, afirmava Scott Shamberg, presidente e CEO da agência de mídia indie Mile Marker. “Todo foco se voltou para o funil inferior, e começamos a ouvir que toda mídia deveria ser sobre performance. O segmento de CPG foi um dos mais culpados, especialmente com a introdução de métricas avançadas desse setor.”
A mudança ficou clara até na denominação dos cargos. Em 2019, a Unilever decidiu eliminar a função de CMO com a saída de Keith Weed após quase uma década, substituindo por uma nova posição — chefe digital e de marketing — com “digital” destacado intencionalmente. A Kimberly-Clark foi mais além, combinando as funções de marketing e digital em um único cargo, abarcado por um executivo. Quando a indústria começou a questionar qual era realmente a função do marketing, muitas empresas chegaram a uma resposta reveladora: impulsionar o crescimento. De acordo com um benchmark do Boston Consulting Group, quase 70% dos líderes empresariais de CPG afirmaram ter um chief growth officer ou um papel equivalente, com responsabilidades além das tradicionais do marketing, incluindo insights, inovação, e-commerce e gestão de receitas. O CMO, então, foi um título que desapareceu quase sem alarde.
Agora, com a mudança de cenário, notamos um movimento inverso. As mesmas empresas que por anos subordinavam a marca à performance estão percebendo que os consumidores não têm uma resposta emocional ao ver seus produtos — e que nenhum modelo de atribuição é capaz de corrigir isso.
“Os CMOs de CPG estão gerenciando uma variedade de canais de mídias sociais, novas plataformas como ChatGPT e TV conectada, além de redes de mídia de varejo”, explicou Greg Carlucci, analista sênior da Gartner Marketing Practice. “Isso resulta em um ambiente mais fragmentado para trabalhar, diminuindo a vantagem competitiva que as CPG tiveram historicamente, mas também abrindo oportunidades para marcas menores e de médio porte.”
Os números começaram a se impor. Desde 2023, os retornos aos acionistas das maiores companhias de alimentos e bebidas do mundo caíram cerca de 7%, enquanto o S&P 500 cresceu 9%. O crescimento em volume no setor é de menos de 1% ao ano, e as vendas de marcas de distribuidor aumentaram quase três vezes mais do que as de marcas conhecidas.
Esses dados refletem uma década de escolhas que exigem pagamento agora. As empresas de CPG estruturaram suas funções de marketing para um contexto de forte poder de definição de preços e canais digitais que tornavam tudo mensurável. O valor da marca era difícil de medir; as taxas de conversão não. Atualmente, os preços se ajustaram, os volumes estagnaram e os consumidores — 61% deles, segundo a McKinsey, afirmaram que o preço importa mais hoje do que há dois anos — estão fazendo escolhas mais rígidas sobre o valor real de uma marca para eles. A era do marketing voltado para performance não destruiu as marcas de CPG; apenas deixou-as com menos recursos para recorrer quando as condições que lhe davam suporte mudaram.
Esse fenômeno não é uma rejeição completa ao marketing focado em performance. A melhor maneira de enunciá-lo é como um reequilíbrio — um reconhecimento de que a indústria exagerou, e que o valor da marca, uma vez comprometido, é realmente difícil de restaurar. A Hormel não criou um cargo de CMO porque estava com força de marca excessiva, a Smuckers não buscou um especialista em saúde do consumidor devido a um plano de mídia falido. O Burger King não trouxe um veterano do setor de fast food de 20 anos por conta de bons números — as vendas em lojas comparáveis haviam acabado de passar a ser negativas no primeiro trimestre de 2025 quando Yashinsky entrou.
Cada uma dessas empresas está buscando a mesma coisa: profissionais que entendam a essência da marca, não apenas como investir em sua promoção.
“Conectando televisão é o canal-chave para CPG que ajudou a estabelecer um caminho entre funis inferior e superior, possibilitando que repensem a abordagem em ambas as direções e ainda captem como a marca é percebida”, afirmou Shamberg. “Os consumidores sempre manterão uma forte conexão com marcas, e os profissionais de marketing devem considerar isso ao contar suas histórias e selecionar os contadores.”
