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Durante la mayor parte de una década, las empresas de CPG contrataron a especialistas en marketing capaces de optimizar un plan de medios. Ahora, están optando por quienes puedan salvar una marca.
Cuando Smuckers buscó un nuevo CMO a principios de este año, no recurrió a un especialista en marketing de rendimiento. Contrató a Katie Williams, la ex CMO de Haleon en EE. UU., una veterana de la salud del consumidor que dedicó su carrera a construir marcas como Advil, Sensodyne y Centrum. Hormel, que nunca había tenido un CMO en toda la empresa antes, creó el puesto en diciembre y lo ocupó Jason Levine, un veterano de Mondelēz que dirigió el marketing de Oreo y Ritz. El nuevo CMO de Burger King, Joel Yashinsky, quien fue reclutado de Applebee’s a principios de 2025, despidió de inmediato a la mascota de la marca, lanzó un reinicio de la marca basado en la retroalimentación de los clientes y describió todo como “no una campaña de marketing” sino un replanteamiento fundamental de lo que representa la marca.
Estos no son los perfiles que las empresas de CPG buscaban hace cinco años. A través de principios de la década de 2020, a medida que las plataformas crecían y los medios minoristas explotaban, las funciones de marketing se reconstruyeron a su imagen. La fluidez programática, la optimización de la conversión y la modelización de atribuciones —las credenciales que conseguían que la gente fuera contratada empezaron a parecerse menos a la gestión de marca y más a la compra de medios sofisticada. La lógica era razonable. El gasto digital estaba creciendo exponencialmente, la presión del ROI trimestre a trimestre era real y la capacidad de demostrar que el marketing funcionaba nunca había sido tan valorada. El problema, como resultó ser, era que demostrar que el marketing funcionaba y realmente construir una marca no siempre eran lo mismo.
“La prisa generalizada por el rendimiento a expensas de la conciencia fue un ejemplo clásico de tirar al bebé con el agua del baño,” dijo Scott Shamberg, presidente y CEO de la agencia de medios independiente Mile Marker. “Todo se volvió sobre el embudo inferior y empezamos a escuchar a la gente diciendo que todos los medios eran rendimiento. CPG fue probablemente el vertical más culpable de eso debido a la llegada de métricas avanzadas del embudo inferior.”
El cambio fue visible incluso en los títulos de trabajo. En 2019, Unilever eliminó por completo el rol de CMO cuando Keith Weed se fue tras casi una década, reemplazándolo por una nueva posición: director digital y de marketing, situando «digital» en primer lugar en el título por diseño. Kimberly-Clark llevó esto un paso más allá, combinando las funciones de marketing y digital en un único rol, el de director de marketing y director digital, ocupado por un ejecutivo. Y cuando la industria comenzó a preguntarse para qué sirvió realmente el marketing, muchas empresas llegaron a una respuesta reveladora: crecimiento. Según el análisis de Boston Consulting Group sobre los principales actores de CPG, casi el 70% de los líderes de la empresa dijeron que tenían un director de crecimiento o un rol equivalente, cuyas responsabilidades se extendían más allá del marketing tradicional para incluir insights, innovación, comercio digital y gestión de ingresos netos. El CMO, en otras palabras, había sido silenciosamente eliminado de la existencia.
Avancemos hacia el presente y el péndulo se ha movido. Las mismas empresas que durante casi una década subordinaban la marca al rendimiento están descubriendo que los consumidores no sienten nada cuando ven sus productos —y que ninguna cantidad de modelización de atribución soluciona eso.
“Los CMO de CPG están navegando en múltiples canales de redes sociales, nuevas plataformas como ChatGPT y televisión conectada, así como redes de medios minoristas,” afirmó Greg Carlucci, director senior de analistas en la Práctica de Marketing de Gartner. “Todo esto crea carriles más fragmentados para operar. Esto reduce la ventaja competitiva que CPG disfrutó históricamente pero ahora presenta oportunidades para marcas de nivel medio a pequeño que capitalizar.”
Las cifras les han alcanzado. Desde 2023, los retornos totales para los accionistas de las mayores empresas de CPG de alimentos y bebidas han disminuido en aproximadamente un 7%, mientras que el S&P 500 más amplio se expandió en un 9%. El crecimiento en volumen en el sector se sitúa por debajo del 1% anual. Las ventas en dólares de marcas propias crecieron el año pasado casi tres veces más rápido que las equivalentes de marcas reconocidas.
Lo que esos números describen es una década de decisiones que están llegando a su fin. Las empresas de CPG construyeron sus funciones de marketing para un mundo donde el poder de fijación de precios era fuerte y los canales digitales hacían que todo fuera medible. La equidad de marca era difícil de cuantificar, pero las tasas de conversión no. Ahora, el precio ha vuelto, los volúmenes están estancados y los compradores —el 61% de los cuales, según McKinsey, dicen que el precio les importa más hoy que hace dos años— están tomando decisiones más agudas sobre lo que realmente vale una marca para ellos. La era del marketing de rendimiento no destruyó las marcas de CPG. Simplemente les dejó menos sobre lo que recurrir cuando la situación que había estado realizando el trabajo cambió.
“Durante los últimos años, CPG optimizó lo que era medible,” dijo Maija Hoehn, CMO de la agencia de marketing independiente Broadhead. “Lo que estamos viendo ahora es una corrección hacia lo que realmente impulsa el crecimiento: marcas que significan algo para las personas, no solo las que convierten de manera eficiente.”
Ninguna de esto es un rechazo limpio del marketing de rendimiento. Lo que se presenta mejor es un reajuste: un reconocimiento de que la industria se sobreenfocó, y que la equidad de marca, una vez agotada, es realmente difícil de reconstruir. Hormel no creó un rol de CMO porque tuviera demasiada fuerza de marca; Smuckers no buscó un especialista en salud del consumidor porque su plan de medios necesitara arreglarse. Burger King no contrató a un veterano de 20 años en servicio rápido porque sus números fueran sólidos — las ventas comparables acababan de volverse negativas en el primer trimestre de 2025 cuando Yashinsky se unió.
Lo que todos están contratando es lo mismo: alguien que entienda para qué es la marca, no solo cómo gastar detrás de ella.
“Creo que la televisión conectada es el canal para CPG que ha construido el puente entre el embudo inferior y el embudo superior, lo que permite repensar cómo hacer ambas cosas y aún medir cómo se ve la marca,” dijo Shamberg. “Los consumidores siempre tendrán una fuerte afinidad por las marcas, y los especialistas en marketing deben tener eso en cuenta cuando cuentan su historia y cuando seleccionan a las personas que la contarán.”
Números para conocer
76%: Porcentaje con el que el número de visitantes únicos de ChatGPT en EE. UU. creció año tras año (entre enero de 2025 y 2026).
16%: Porcentaje del personal a tiempo completo que Snap despidió mientras la empresa invierte en IA.
$50,000: El nuevo compromiso mínimo requerido para unirse al programa piloto de anuncios de OpenAI ChatGPT.
100 millones: Número total de hogares de streaming a nivel mundial para Roku.
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El CEO de Publicis, Arthur Sadoun, descartó construir un rival de Trade Desk en la llamada de ganancias de la compañía esta semana, diciendo que un DSP propietario entraría en conflicto con su estrategia en la era de la IA de controlar datos y relaciones con clientes en lugar de infraestructura de plataforma. Eso deja a los clientes que fueron instruidos a retirar gastos de The Trade Desk todavía esperando escuchar dónde Publicis piensa que deberían ponerlo en su lugar.
En los dos años desde que Jeff Housenbold asumió el control de Beast Industries de MrBeast como CEO, los CMOs de Fortune 1000 ahora están llamando a la compañía, y no al revés —lo que significa que tienen la ventaja de poder elegir marcas y acuerdos que realmente son adecuados, y rechazar aquellos que no lo son.
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Unique Rewrite
Durante casi diez años, las compañías de bienes de consumo (CPG) contrataron a marketers enfocados en optimizar planes de medios. Sin embargo, actualmente están buscando profesionales que puedan revivir una marca.
Cuando Smuckers decidió buscar un nuevo director de marketing (CMO) a inicios de este año, no eligió a un marketero centrado en el rendimiento. En su lugar, optó por Katie Williams, ex CMO de Haleon en EE.UU., una veterana del sector de la salud para consumidores, conocida por desarrollar marcas como Advil, Sensodyne y Centrum. Hormel, que nunca había tenido un CMO a nivel corporativo antes, creó este puesto en diciembre y nombró a Jason Levine, un veterano de Mondelēz que gestionó el marketing de Oreo y Ritz. Por su parte, Burger King designó a Joel Yashinsky como su nuevo CMO, quien fue trasladado desde Applebee’s a principios de 2025. Su primer movimiento fue despedir a la mascota de la compañía y reiniciar la marca según las opiniones de los clientes, definiendo la iniciativa como “no una campaña de marketing”, sino un replanteamiento contundente de la esencia de la marca.
Estos perfiles son muy diferentes de los que las marcas de CPG buscaban hace cinco años. A lo largo de los primeros años de 2020, a medida que las plataformas digitales evolucionaban y los medios minoristas crecían, las funciones de marketing fueron rediseñadas para alinearse con ello. La competencia en programación, la optimización de conversiones y la modelización de asignaciones —las habilidades que solían conseguir contratos empezaron a enfocarse menos en el cuidado de marca y más en la compra avanzada de medios. La lógica era razonable. El gasto en digital se multiplicaba cada trimestre, la presión por demostrar el retorno de la inversión era palpable y nunca antes había sido tan enfatizada la importancia de demostrar que el marketing era efectivo. El problema, resultó ser, es que validar si el marketing funcionaba y crear una marca sólida no siempre eran lo mismo.
“La tendencia generalizada hacia el rendimiento, sacrificando la visibilidad, fue un claro ejemplo de descuidar lo crucial,” comentó Scott Shamberg, presidente y CEO de la agencia independiente Mile Marker. “Todo se enfocó en la parte baja del embudo de ventas y comenzaron a surgir afirmaciones de que todos los medios eran de rendimiento. El sector de CPG fue, probablemente, el más culpable de esta situación, gracias a métricas avanzadas dedicadas al embudo inferior.”
La transformación se notó incluso en los títulos laborales. En 2019, tras la salida de Keith Weed después de casi diez años, Unilever descontinuó el puesto de CMO y creó una nueva posición: director digital y de marketing, destacando lo “digital” en el título intencionalmente. Kimberly-Clark llevó esto un paso más allá al combinar las áreas de marketing y digital en un único puesto, el de director de marketing y director digital, ocupado por una sola persona. A medida que la industria comenzaba a cuestionar el propósito real del marketing, muchas empresas llegaron a una conclusión reveladora: el crecimiento. Según un análisis de Boston Consulting Group sobre los principales actores de CPG, casi un 70% de los líderes empresariales afirmaron contar con un director de crecimiento o un rol similar, con responsabilidades que abarcaban más allá del marketing tradicional e incluían análisis, innovación, comercio digital y gestión de ingresos. En otras palabras, la figura de CMO había sido eliminada de forma silenciosa.
En la actualidad, la situación ha cambiado drásticamente. Las mismas empresas que durante años priorizaron el rendimiento sobre la marca están descubriendo que los consumidores no sienten conexión al ver sus productos —y que ningún modelo de atribución podrá remediar eso.
“Los CMO de CPG ahora enfrentan el reto de manejar diversos canales de redes sociales, nuevas plataformas como ChatGPT, y redes de medios minoristas,” explicó Greg Carlucci, director superior en la Práctica de Marketing de Gartner. “Esto crea un entorno más fragmentado donde operar. Esto ha debilitado la ventaja competitiva que CPG tuvo en el pasado, pero al mismo tiempo ofrece oportunidades para marcas de menor escala.”
Las cifras han hablado. Desde 2023, los retornos para los accionistas de las más grandes empresas de CPG en alimentos y bebidas han disminuido cerca del 7%, mientras que el índice S&P 500 ha crecido un 9%. El crecimiento en volumen del sector es de menos del 1% anual. Las ventas de marcas privadas crecieron el año pasado casi tres veces más rápido que las de marcas reconocidas.
Estos números son una manifestación de una década de elecciones que ahora están pasando factura. Las compañías de CPG edificaron sus funciones de marketing para un entorno donde tenían un fuerte control de precios y los canales digitales lo hacían todo medible. Resulta difícil medir la equidad de marca, pero no así las tasas de conversión. Hoy por hoy, la situación de precios ha cambiado, los volúmenes se estancaron y los compradores —61% según McKinsey, aseguran que el precio les importa más ahora que hace dos años— están reevaluando lo que realmente vale una marca para ellos. La era del marketing por rendimiento no borró las marcas de CPG; simplemente les dejó menos respaldo cuando las circunstancias que les habían permitido prosperar cambiaron.
“Durante los últimos años, CPG se centró en lo que era cuantificable,” dijo Maija Hoehn, CMO de la agencia independiente Broadhead. “Lo que estamos presenciando es una corrección hacia lo que realmente promueve el crecimiento: marcas que tienen significado para las personas, no solo aquellas que convierten con eficacia.”
Esto no implica un rechazo absoluto del marketing basado en rendimiento. La mejor forma de verlo es como un ajuste —un reconocimiento de que la industria se dejó llevar demasiado y que la equidad de marca, una vez disminuida, es complicada de restaurar. Hormel no instituyó un rol de CMO porque tuviera sobreabundancia de fuerza de marca; Smuckers no buscó a un marketero de salud del consumidor porque su plan de medios estuviera defectuoso. Burger King no trajo a un veterano de 20 años en servicio rápido porque sus métricas sonaran impresionantes; las ventas de tiendas comparables se habían vuelto negativas en el primer trimestre de 2025 cuando Yashinsky llegó.
Lo que realmente todos buscan contratar es lo mismo: alguien que comprenda el propósito de la marca, no solo cómo invertir en ella.
“Considero que la televisión conectada es el canal para CPG que ha construido el vínculo entre la parte baja y alta del embudo, permitiendo que reevalúen cómo abordar ambas áreas y seguir midiendo cómo es percibida la marca,” concluyó Shamberg. “Los consumidores siempre tendrán un fuerte vínculo con las marcas, y los marketers deben considerar esto al contar su historia y seleccionar a los portavoces que la relatarán.”
Números que vale la pena conocer
76%: Porcentaje de incremento en el número de visitantes únicos de ChatGPT en EE. UU. comparado año con año (entre enero de 2025 y 2026).
16%: Porcentaje de personal a tiempo completo que Snap ha despedido mientras la compañía avanza en inversiones en inteligencia artificial.
$50,000: Nuevo compromiso mínimo requerido para unirse al programa piloto de anuncios de OpenAI ChatGPT.
100 millones: Total de hogares que utilizan servicios de streaming a nivel global para Roku.
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Retrocediendo en el manual típico de plataformas, OpenAI ya está probando un administrador de anuncios de autoservicio, el cual será fundamental para su capacidad de escalar rápidamente su negocio publicitario.
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Arthur Sadoun, CEO de Publicis, desestimó en la llamada de resultados de esta semana el desarrollo de un competidor para Trade Desk, señalando que un DSP propietario no encajaría con su estrategia de IA que se centra en controlar datos y relaciones con los clientes, en lugar de la infraestructura de la plataforma. Esto deja a los clientes que fueron aconsejados a desviar su gasto de The Trade Desk esperando nuevas instrucciones sobre dónde Publicis sugiere que coloquen su inversión.
En los dos años desde que Jeff Housenbold asumió la dirección de MrBeast’s Beast Industries como CEO, ahora son los CMOs de Fortune 1000 quienes contactan a la compañía, en lugar de que sea al contrario —lo que significa que pueden permitirse elegir las marcas y contratos que realmente consideran adecuados, y rechazar aquellos que no lo son.
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