Diese Profile suchte CPG vor fünf Jahren nicht. In den frühen 2020er Jahren, als die Plattformen wuchsen und Retail Media explodierte, wurden die Marketingfunktionen in deren Bild umgebaut. Programmatische Kompetenz, Conversion-Optimierung und Attributionsmodellierung – die Qualifikationen, die dazu führten, dass Menschen eingestellt wurden, schienen weniger mit Markenpflege und mehr mit ausgeklügeltem Media-Einkauf zu tun zu haben. Die Logik war durchaus schlüssig. Digitale Ausgaben wuchsen exponentiell, der Druck auf den ROI war in jedem Quartal real, und die Fähigkeit, nachzuweisen, dass Marketing funktioniert, war nie so wertgeschätzt worden. Das Problem war, wie sich herausstellte, dass der Nachweis, dass Marketing funktionierte, und das tatsächliche Branding nicht immer dasselbe waren.

„Der kategorieweite Drang nach Performance auf Kosten der Bekanntheit war ein klassisches Beispiel dafür, das Kind mit dem Bade auszuschütten“, sagte Scott Shamberg, Präsident und CEO der unabhängigen Media-Agentur Mile Marker. „Alles drehte sich nur um den unteren Funnel, und wir hörten, dass Leute anfingen zu sagen, dass alle Medien Performance-Medien sind. CPG war wahrscheinlich der Sektor, der am meisten dafür verantwortlich war, wegen des Aufkommens fortschrittlicher Metriken im unteren Funnel.“

Der Wandel war auch in den Jobtiteln sichtbar. Im Jahr 2019 strich Unilever die CMO-Position vollständig, als Keith Weed nach fast einem Jahrzehnt ging, und ersetzte sie durch eine neue Position – den Chief Digital and Marketing Officer – und setzte „digital“ absichtlich voran in den Titel. Kimberly-Clark ging noch einen Schritt weiter, indem es die Marketing- und Digitalfunktionen in eine einzige Rolle vereinte, die von einem einzigen Geschäftsführer, dem Chief Marketing Officer und Chief Digital Officer, gehalten wurde. Und als die Branche zu fragen begann, wozu Marketing eigentlich diente, fanden viele Unternehmen eine aufschlussreiche Antwort: Wachstum. Laut dem Benchmarking der Boston Consulting Group unter großen CPG-Spielern gaben fast 70 % der Unternehmensleiter an, dass sie einen Chief Growth Officer oder eine vergleichbare Rolle hatten – eine, deren Verantwortlichkeiten über traditionelles Marketing hinausgingen und Insights, Innovation, digitalen Handel und Nettoerlösmanagement umfassten. Mit anderen Worten: Der CMO war stillschweigend zu einem nicht mehr existierenden Begriff umbenannt worden.

Schauen wir nun in die Gegenwart, hat sich das Pendel gewendet. Die gleichen Unternehmen, die die besseren Teile eines Jahrzehnts damit verbrachten, die Marke der Performance zu unterordnen, entdecken nun, dass Verbraucher beim Anblick ihrer Produkte keine Emotionen empfinden – und dass kein Attributionsmodell das beheben kann.

„CPG-CMOs navigieren durch mehrere soziale Medienkanäle, neue Plattformen wie ChatGPT und vernetzte TV-Geräte sowie Retail-Media-Netzwerke“, sagte Greg Carlucci, leitender Analyst im Gartner Marketing Practice. „Alle schaffen fragmentiertere Bereiche zum Arbeiten. Dies verringert den Wettbewerbsvorteil, den CPGs historisch genossen haben, und bietet nun Chancen für mittelständische bis kleine Marken, davon zu profitieren.“

Die Zahlen haben sie längst eingeholt. Seit 2023 sind die Gesamtrenditen für die größten Lebensmittel- und Getränkekonzerne der Welt um etwa 7 % gesunken, während der breitere S&P 500 um 9 % gewachsen ist. Das Volumenwachstum im Sektor liegt bei unter 1 % pro Jahr. Die Dollarverkäufe von Eigenmarken wuchsen im vergangenen Jahr fast dreimal so schnell wie die entsprechenden Markenverkäufe.

Was diese Zahlen beschreiben, sind ein Jahrzehnt von Entscheidungen, die nun zur Rückzahlung fällig werden. CPG-Unternehmen haben ihre Marketingfunktionen für eine Welt aufgebaut, in der die Preismacht stark war und digitale Kanäle alles messbar machten. Markenwert war schwer quantifizierbar, die Konversionsraten waren es nicht. Jetzt hat sich die Preisgestaltung umgekehrt, die Volumina stagnieren und die Käufer – 61 %, die laut McKinsey sagen, dass ihnen der Preis heute mehr bedeutet als vor zwei Jahren – treffen schärfere Abwägungen darüber, was eine Marke tatsächlich für sie wert ist. Die Ära des Performance-Marketings hat die CPG-Marken nicht zerstört. Sie hat sie lediglich mit weniger Werkzeugen zurückgelassen, auf die sie zurückgreifen konnten, als sich die Bedingungen, die zuvor wirksam waren, änderten.

Diese Art von Profilen war vor fünf Jahren nicht im Fokus von CPG-Unternehmen. In den frühen 2020er Jahren, als die Plattformen sich entwickelten und Retail Media an Bedeutung gewann, wurden die Marketingabteilungen entsprechend umstrukturiert. Fachkenntnisse im Bereich Programmatic, Conversion-Optimierung und Attribution erhielten einen höheren Stellenwert, während die Markenpflege in den Hintergrund trat. Diese neue Fokussierung war nachvollziehbar: Digitale Ausgaben wuchsen rasant und der Druck auf den Return on Investment (ROI) war hoch. Es war wichtiger denn je zu beweisen, dass Marketing wirkungsvoll ist. Doch die Unterscheidung zwischen der Wirksamkeit von Marketing und dem Aufbau einer Marke stellte sich als manchmal problematisch heraus.

„Der generelle Trend in Bezug auf Performance, der die Markenbekanntschaft vernachlässigte, war ein klassisches Beispiel dafür, das Kind mit dem Bade auszuschütten“, erklärte Scott Shamberg, Präsident und CEO der unabhängigen Media Agentur Mile Marker. „Der Fokus verlagert sich auf den unteren Trichter der Kaufentscheidung, und viele meinten, dass alle Medien Leistung erbringen müssen. CPG war hierbei besonders stark betroffen, da niedrigere Trichtermetriken in den Vordergrund traten.“

Der Wandel zeigte sich auch in den Jobbezeichnungen. 2019 schaffte Unilever die Rolle des CMO ab, als Keith Weed nach einem Jahrzehnt zurücktrat, und führte stattdessen eine Position als Chief Digital and Marketing Officer ein, bei der der Begriff „digital“ absichtlich in den Vordergrund gelegt wurde. Kimberly-Clark ging noch weiter und kombinierte die Marketing- und Digitalfunktionen in einer Rolle, die von einem einzigen Führungskraft besetzt wurde. Als die Branche dann anfing zu hinterfragen, was Marketing eigentlich bewirken sollte, kamen viele Unternehmen zu einer aufschlussreichen Erkenntnis: Wachstum. Laut einer Benchmarking-Studie der Boston Consulting Group gaben fast 70 % der Unternehmensleiter an, über die Funktion eines Chief Growth Officer oder eine entsprechende Rolle zu verfügen, deren Verantwortungsbereich über das herkömmliche Marketing hinausgeht und Insights, Innovation, digitalen Handel und Nettoerlösmanagement umfasst. Der CMO war de facto quasi aus dem Spiel genommen worden.

Heute hat sich das Bild gewandelt. Die Unternehmen, die lange Zeit Marken zugunsten von Performance vernachlässigten, stellen nun fest, dass Verbraucher beim Anblick ihrer Produkte eine Gefühllosigkeit empfinden – und dass kein noch so ausgeklügeltes Attributionsmodell dies ändern kann.

„Die CPG-CMOs stehen vor der Herausforderung, durch zahlreiche soziale Medienkanäle, neue Plattformen wie ChatGPT und vernetzte Fernsehsysteme sowie Retail Media Netzwerke zu navigieren“, sagte Greg Carlucci, leitender Analyst im Gartner Marketing Practice. „Das führt zu fragmentierteren Strukturen. Dadurch verringert sich der Wettbewerbsvorteil, den CPGs historisch hatten, was aber auch Chancen für mittelgroße bis kleine Marken eröffnet.“

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. Seit 2023 ist der Gesamtertrag für die größten Unternehmen im Lebensmittel- und Getränkesektor weltweit um rund 7 % gesunken, während der breitere S&P 500 um 9 % gewachsen ist. Das sektorale Volumenwachstum beträgt jährlich unter 1 %. Letztes Jahr wuchsen die Verkäufe von Eigenmarken fast dreimal schneller als die von Markenprodukten.

Diese Zahlen spiegeln die Konsequenzen eines Jahrzehnts von Entscheidungen wider. CPG-Unternehmen haben ihre Marketingabteilungen für eine Umgebung aufgebaut, in der starke Preismacht herrschte und digitale Kanäle alles messbar machten. Während Markenwert schwer zu quantifizieren war, waren Konversionsraten dies nicht. Heute haben sich die Preismärkte verändert, die Verkaufszahlen stagnieren und Käufer – von denen laut McKinsey 61 % angeben, dass der Preis heute wichtiger ist als noch vor zwei Jahren – treffen differenziertere Entscheidungen darüber, was eine Marke für sie tatsächlich wert ist. Die Ära des Performance-Marketings hat die CPG-Marken nicht zerstört; sie hat ihnen jedoch wenig Spielraum gelassen, als die Umstände, die zuvor funktioniert haben, sich änderten.